Повече хора не е разширяване: кога екипът расте, а бизнесът не

Две фирми за мебели по поръчка, в един и същи град, с почти еднакви обороти. И двете имат по девет души. И двете имат повече запитвания, отколкото могат да поемат. През февруари и двете наемат по трима.

Дванайсет месеца по-късно първата има дванайсет души и прави същите неща, само в по-голямо количество. Втората има дванайсет души и прави две неща, които преди не е можела да поеме.

Разходът за заплати е почти еднакъв. Резултатът не е.

Повече от същото не е ново

При първата фирма тримата нови влизат в производството. Работят това, което работят и останалите – режат, сглобяват, монтират. Капацитетът се вдига с около една трета и това е реален резултат, който не бива да се омаловажава.

Само че наборът от неща, които фирмата може да поеме, остава непроменен. Същият тип поръчки, същите срокове, същият клиент. Единственото, което се е променило, е количеството. Ако утре пазарът поиска нещо друго, фирмата е точно там, където беше през януари, само с по-висок постоянен разход.

При втората фирма единият от тримата е човек с опит в довършителните покрития – работа, която фирмата досега е възлагала навън и заради която е губила по десет дни на всяка по-сложна поръчка. Другите двама влизат в производството.

Резултатът не е една трета повече от същото. Резултатът е, че фирмата вече може да приема поръчки със срок, който преди е отказвала, защото външният подизпълнител е диктувал графика. И може да откаже поръчки, които преди е приемала само за да пълни календара.

Това е разширяване. Не защото хората са повече, а защото списъкът на възможното се е променил.

Аритметиката, която никой не смята

Има и нещо, което се случва и в двете фирми и не влиза в никаква калкулация.

При девет души всеки горе-долу знае какво правят останалите. Информацията пътува от само себе си, защото хората се засичат. Никой не е описал нищо и не се е налагало.

При дванайсет това спира да работи. Не защото тримата са слаби, а защото броят на връзките, които трябва да се поддържат, расте много по-бързо от броя на хората. Осем души имат двайсет и осем двойки, дванайсет имат шейсет и шест. Пораснали са с петдесет процента; координацията между тях се е удвоила.

Оттук идва усещането, което много собственици описват по един и същи начин: наехме хора, работим повече, но нещо стана по-тежко. Не си въобразяват. Част от новия капацитет отива веднага за поддържане на самия екип – за уточняване, за повтаряне, за връщане на работа, тръгнала по стар навик. Нетният прираст почти никога не е този, който е бил сметнат в началото.

Това не е аргумент против наемането. Това е аргумент срещу очакването, че трима нови души носят точно три души капацитет.

Първите месеци капацитетът пада

Има и второ нещо, което не се предвижда, защото се случва тихо.

Новият човек трябва да бъде обучен, а обучението не се извършва от собственика и не се извършва от най-свободния. Извършва се от най-добрия, защото той е единственият, който прави работата достатъчно добре, за да я показва.

Тоест за първите два-три месеца най-силният Ви човек работи с намалена производителност, а тримата нови още не са на пълна. Реалният капацитет на фирмата в този период не се качва. Той пада.

Това е поносимо, ако е предвидено. Става скъпо, когато решението за наемане е взето именно защото фирмата вече е била на предела си – тогава спадът настъпва точно в месеца, в който няма никакъв резерв да го поеме. Наемането, направено със закъснение, влошава положението, преди да го подобри.

Има и нещо необратимо. Хората не са разход, който се включва и изключва. Постоянният екип се събира трудно, обучава се дълго, а разделянето с него има цена далеч над заплатите. Подът на разходите се вдига веднага и остава вдигнат – включително в месеците, които никой не е планирал.

Кога повече хора е точно правилният ход

Тук трябва да се каже и обратното, иначе изводът става удобен и грешен.

Има случаи, в които наемането е не просто оправдано, а закъсняло. Разпознават се по две условия.

Първото: работата, която новият човек ще върши, вече съществува в определен вид. Тя се извършва днес – от някого, който я върши между другото, или от собственика в извънработно време, или се възлага навън на по-висока цена. Не се изобретява роля. Прехвърля се работа, която вече има ясен резултат.

Второто: ограничението наистина е в ръцете. Има поръчки, които се отказват заради физическа невъзможност, а не заради забавяне, преправяне, чакане на решение или неясен график. Ако причината за отказите е някъде другаде, повече ръце няма да я премахнат – ще я направят по-скъпа.

Когато и двете условия са налице, наемането е най-евтиният ход. Когато е налице само второто, обикновено е бърз ход. Когато не е налице нито едно, това е решение, взето от умора.

Един въпрос вместо план

Преди следващото наемане си струва да се отговори на нещо просто.

Какво ще може фирмата след шест месеца, което не може днес?

Ако отговорът е „същото, но повече“, това е увеличаване. То може да е напълно правилно – пазарът иска количество, Вие го давате, парите излизат. Но да се нарича растеж е неточно, а неточното име води до неточни очаквания. Ще се появи по-голям оборот, по-висок постоянен разход и същата уязвимост, само при по-голям мащаб.

Ако отговорът съдържа нещо ново – друг тип поръчка, друг срок, друг сегмент, работа, която досега е излизала навън, или способност бизнесът да продължи, когато някой отсъства – тогава е разширяване. И тогава трима души си струват повече от три пъти повече работа.

Финален прочит

Големината и способността се движат в една посока достатъчно често, за да бъдат объркани. Не са едно и също.

По-голямата фирма прави повече от това, което вече е правила. По-способната фирма може неща, които преди не е могла – и точно затова има избор какво да не приема.

Разликата рядко личи в месеца на наемането. Личи в първия месец, в който търсенето се промени.

Когато екипът расте, а усещането за тежест не намалява, обяснението рядко е в хората. По-често ограничението, заради което са били наети, не е било там, където изглежда.

L2H Free Diagnostic е кратка първа стъпка към това къде реално се запушва работата, преди следващото наемане да вдигне пода на разходите. А когато картината покаже, че ограничението не е в капацитета, L2H Growth Report подрежда какво трябва да се промени и в какъв ред.